GESTIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD

GESTIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

El Total Quality Management (TQM), o Gestión de la calidad total,  consiste en aplicar el concepto de “Calidad Total” a los sistemas de gestión de la empresa. Con ello lo que se pretende es integrar la calidad en todos los procesos de la organización.

La implantación de un sistema TQM sirve para ayudar a la organización a conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocándola hacia la obtención de los objetivos a corto y medio plazo.

Dentro de este concepto agrupamos términos como “satisfacción al cliente”, aplicándose tanto a la organización como al propio producto o servicio. Lo que se pretende es obtener beneficios para todos los miembros dentro de la organización, por ello no se basa únicamente en la idea de vender un producto sino en ampliar el abanico de acción, introduciendo aspectos como la mejora de condiciones de trabajo, formación del personal, empowerment (empoderamiento) de empleados…

Este modelo también se basa en una mejora continua por ello apuesta por una filosofía PDCA (mejora continua) consiguiendo optimizar todas las áreas e introduciendo herramientas que mejoren la calidad total de la empresa. Por ello es frecuente oír hablar de clientes internos y externos, es decir, los primeros se asocian a aquellos que forman parte de la organización o empresa, y los segundos son aquellos que no tienen relación interna con la organización pero que se abastecen de sus productos, por lo que se busca una satisfacción global.

La Gestión de la calidad total establece unos principios básicos para poder implementarla en una organización. Estos son: la calidad es lo primero, el cliente como una prioridad, tratar de tomar decisiones justificadas mediante hechos y datos, hacer una priorización de actividades, control en origen de la actividad y tener un trato respetuoso hacia las personas.

BENCHMARKING

El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referencia los mejores aspectos o prácticas de otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos, de otras áreas de la propia empresa), y adaptarlos a la propia empresa agregándoles mejoras.

También podemos definir al benchmarking como el proceso a través del cual se hace seguimiento a otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector, con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos y demás aspectos, compararlos con los propios y con los de otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a la propia empresa agregándoles mejoras.

Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto es que simplemente se trata de aprender de lo mejor que hacen los demás y aplicar lo aprendido, realizando los cambios que sean necesarios de acuerdo a las circunstancias y características propias.

Básicamente existen tres tipos de benchmarking:

·         Benchmarking interno: aquél que se aplica dentro de una empresa; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas utilizadas por una determinada área de la empresa que, a diferencia de las otras, está obteniendo muy buenos resultados.

·         Benchmarking competitivo: aquél que se aplica con empresas que son competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas de la competencia en donde esta nos supera.

·         Benchmarking funcional o genérico: aquél que se aplica con empresas que podrían ser o no competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las estrategias de una empresa que es líder en un sector diferente al de la propia.

Aplicar el benchmarking implica realizar un continuo seguimiento y evaluación de las empresas competidoras, especialmente las líderes, con el fin de identificar sus mejores aspectos o prácticas; sin embargo, también es posible aplicar el benchmarking para determinados aspectos en los cuales se quiere mejorar.

CÍRCULOS DE LA CALIDAD

La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continúa.

CONCEPTOS

• Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo.
• Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
• Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.
• El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.
• Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.

Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre.

La misión de un Círculo pueden resumirse en:

• Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
• Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.
• Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.

PRODUCCIÓN AJUSTADA

El término “Lean” fue acuñado en occidente en los años 80, pero para describir el Sistema de Producción de Toyota establecido mucho tiempo atrás, en los 50.

El concepto de LEAN (esbelto), y todas sus variantes: Lean Thinking, Lean manufacturing, Lean Management, ErgoLean, etc, va más allá de una metodología o de un conjunto de herramientas que se apliquen de forma aislada. Se trata más bien de una filosofía o forma de pensar para la mejora continua.

Según el  Lean Enterprise Institute la idea central de este modelo es crear máximo valor posible, desde el punto de vista del cliente, con el menor consumo posible de recursos (es decir ajustados), usando el conocimiento y habilidades de la gente que realiza el trabajo.

El principal beneficio de “Lean”, además de mejorar la valoración del cliente, está en la reducción de desperdicios o despilfarros (para reducir los costes  y el lead-time), así como la reducción drástica de inventarios.

Pero la filosofía “Lean” no es una metodología tradicional de reducción de costes mediante reducción de servicios  o recortes de personal. Los principios fundamentales de esta filosofía son el respeto a las personas que impide el despido como resultado de la aplicación de “Lean”, y la satisfacción del cliente que impide una reducción de servicios. Además de la eliminación de las actividades que no ofrecen valor (despilfarro o “Muda”).

LEAN requiere de una cultura diferente:

• No esconder los problemas. Permiten la mejora continua.
• Sustituir la cultura de “ordeno y mando” por la de delegación para resolución de problemas en cada nivel de jerarquía.
• Enfoque en el proceso y no solo en los resultados.
• Los problemas se ven y solucionan donde se generan.
• Trabajo en equipo.
• Gestión visual.

Los 5 pilares fundamentales de LEAN son:

• Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
• Identificar la cadena de valor: Solo actividades con valor añadido. Eliminar desperdicios encontrando los pasos que no añaden valor.
• Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que añada valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final. Reducción del lead-time, idealmente sin interrupciones.
• Producir el “tirón” (pull) del cliente: Producción en base a pedidos de los clientes en vez de producción basada en pronósticos de ventas a largo plazo.
• Perseguir la perfección: Mejora continua. Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, el mismo proceso evidencia que añadir eficiencia siempre es posible.

Cadena de Valor

Conjunto de actividades necesarias para llevar un producto o servicio desde su diseño y desarrollo a fabricación, incluye procesos secundarios necesarios aunque no aporten valor al cliente.

Flujo

Tiene como objetivo reducir el “lead-time” o tiempo total del proceso de una pieza , documento, servicio, y permite descubrir los problemas de calidad. El flujo ideal es el de “una sola pieza” (no el lotes) que se procesa sin interrupciones, sin transportes, ni colas ni esperas, y al ritmo (“takt time”) que marca la demanda (“pull”)

Pull

La idea es producir solo cuando el cliente lo demanda, eliminando o reduciendo al máximo los inventarios, evitando recursos a la gestión de los mismos y el riesgo de obsolescencias.

La herramienta que utiliza el concepto “Pull” para avisar del inicio de la producción cuando el cliente lo demanda es el “Kanban” (o señal de control de stock).

Perfección

Busqueda de la perfección a través de la mejora continua mediante los “talleres de mejora” en equipo o “Kaizen events”. Se observa el proceso, se crea el “Mapa de flujo de valor” actual y se diseña el mapa futuro, se implementan los cambios y se presenta resultados a dirección.

MUDA O DESPERDICIO

En el modelo Lean es importante detectar y eliminar “Mudas o desperdicios”, que es toda actividad que consume recursos pero NO aporta valor al cliente.  En nuestro post anterior Los 7 mudas: ¿Sabes cuáles son los 7 desperdicios de las empresas?  ya exponemos que tipos y cuáles pueden ser estos “Muda”. Aunque dependiendo de la actividad los 7 mudas inicialmente definidos en el Sistema de producción de Toyota pueden verse ampliados.

HERRAMIENTAS LEAN

Existen un conjunto de herramientas que permiten la aplicación de la cultura “Lean”, entre las que podemos destacar (alguna de ellas ya la hemos comentado en Prevenblog, y de otras hablaremos en próximos posts)

• “5S”
• Mapa de flujo de valor (“Value Stream Map”)
• “Kanban”
• Trabajo estandarizado
• Gestión visual
• Auto-calidad (“Jidoka”)
• Sistemas de prueba-errores (“Poka-Yoke”)
• Cambio rápido de tareas (SMED)
• Nivelación de la demanda (“Heijunka”)
• Gestión de la capacidad
• “Spaguetti Diagram”
• “Service Transction Box”
• Gestión de colas
• Formato estandarizado de resolución de problemas “A3”