jueves, 19 de enero de 2017
GESTIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD
GESTIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD
GESTIÓN
DE LA CALIDAD TOTAL
El Total Quality Management (TQM),
o Gestión de la calidad total, consiste en aplicar el concepto de
“Calidad Total” a los sistemas de gestión de la empresa. Con ello lo que se
pretende es integrar la calidad en todos los procesos de la organización.
La implantación de un sistema TQM sirve
para ayudar a la organización a conseguir el máximo de
eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocándola hacia la obtención
de los objetivos a corto y medio plazo.
Dentro de este concepto agrupamos términos
como “satisfacción al cliente”, aplicándose tanto a la organización como al
propio producto o servicio. Lo que se pretende es obtener beneficios para todos
los miembros dentro de la organización, por ello no se basa únicamente en la
idea de vender un producto sino en ampliar el abanico de acción, introduciendo
aspectos como la mejora de condiciones de trabajo, formación del personal,
empowerment (empoderamiento) de empleados…
Este modelo también se basa en una mejora
continua por ello apuesta por una filosofía PDCA (mejora continua)
consiguiendo optimizar todas las áreas e introduciendo herramientas que
mejoren la calidad total de la empresa. Por ello es frecuente oír hablar
de clientes internos y externos, es decir, los primeros se asocian a aquellos
que forman parte de la organización o empresa, y los segundos son aquellos que
no tienen relación interna con la organización pero que se abastecen de sus
productos, por lo que se busca una satisfacción global.
La Gestión de la calidad
total establece unos principios básicos para poder implementarla en una
organización. Estos son: la calidad es lo primero, el cliente como una
prioridad, tratar de tomar decisiones justificadas mediante hechos y datos,
hacer una priorización de actividades, control en origen de la actividad y
tener un trato respetuoso hacia las personas.
BENCHMARKING
El benchmarking es una técnica o herramienta de
gestión que consiste
en tomar como referencia los mejores aspectos o prácticas de otras empresas, ya
sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos,
de otras áreas de la propia empresa), y adaptarlos a la propia empresa
agregándoles mejoras.
También podemos
definir al benchmarking como el proceso a través del cual se
hace seguimiento a otras empresas, ya sean competidoras directas o
pertenecientes a otro sector, con el fin de evaluar sus productos, servicios,
procesos y demás aspectos, compararlos con los propios y con los de otras
empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a la propia empresa agregándoles
mejoras.
Se suele pensar que el benchmarking consiste
en espiar y copiar, pero lo cierto es que simplemente se trata de aprender de
lo mejor que hacen los demás y aplicar lo aprendido, realizando los cambios que
sean necesarios de acuerdo a las circunstancias y características propias.
Básicamente existen tres tipos de benchmarking:
·
Benchmarking
interno: aquél que se aplica dentro de una
empresa; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas utilizadas
por una determinada área de la empresa que, a diferencia de las otras, está
obteniendo muy buenos resultados.
·
Benchmarking
competitivo: aquél que se aplica con empresas que
son competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las
prácticas de la competencia en donde esta nos supera.
·
Benchmarking
funcional o genérico:
aquél que se aplica con empresas que podrían ser o no competidoras directas;
por ejemplo, cuando se toma como referencia las estrategias de una empresa que
es líder en un sector diferente al de la propia.
Aplicar el benchmarking implica
realizar un continuo seguimiento y evaluación de las empresas competidoras,
especialmente las líderes, con el fin de identificar sus mejores aspectos o
prácticas; sin embargo, también es posible aplicar el benchmarking para
determinados aspectos en los cuales se quiere mejorar.
CÍRCULOS DE LA CALIDAD
La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en
crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros
de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de
experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el
estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la
calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque
de mejora continúa.
CONCEPTOS
- Un Círculo de
Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en
forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los
problemas que se suscitan en su área de trabajo.
- Un Círculo de
Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e
intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y
solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
- Un Círculo de
Calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma
área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente
para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de
productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de
dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.
- El Círculo de
Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de
calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo
lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de
calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y
mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad
con participación de todos los miembros.
- Un grupo
pequeño de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente
se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las
causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la
gerencia.
Los
empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las
actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de
un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un
supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio
que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los
casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en
tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre.
La misión
de un Círculo pueden resumirse en:
- Contribuir a
mejorar y desarrollar a la empresa.
- Respetar el
lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo
y de realización personal.
- Propiciar la
aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo
de las áreas de la organización.
PRODUCCIÓN AJUSTADA
El término “Lean” fue
acuñado en occidente en los años 80, pero para describir el Sistema de Producción de Toyota establecido
mucho tiempo atrás, en los 50.
El concepto de LEAN (esbelto),
y todas sus variantes: Lean Thinking, Lean manufacturing, Lean Management,
ErgoLean, etc, va más allá de una metodología o de un conjunto de herramientas
que se apliquen de forma aislada. Se trata más bien de una filosofía o forma de
pensar para la mejora continua.
Según el Lean Enterprise Institute la idea central de este modelo es crear máximo
valor posible, desde el punto de vista del cliente, con el menor consumo
posible de recursos (es decir ajustados), usando el conocimiento y habilidades
de la gente que realiza el trabajo.
El principal beneficio
de “Lean”, además de mejorar la valoración del cliente, está en la reducción de desperdicios o
despilfarros (para
reducir los costes y el lead-time), así como la reducción drástica de inventarios.
Pero la filosofía
“Lean” no es una metodología tradicional de reducción de costes mediante
reducción de servicios o recortes de personal. Los principios
fundamentales de esta filosofía son el respeto a las personas que
impide el despido como resultado de la aplicación de “Lean”, y la satisfacción
del cliente que impide una reducción de servicios. Además de la eliminación
de las actividades que no ofrecen valor (despilfarro o “Muda”).
LEAN requiere de una
cultura diferente:
- No esconder los
problemas. Permiten la mejora continua.
- Sustituir la cultura
de “ordeno y mando” por la de delegación para resolución de problemas en
cada nivel de jerarquía.
- Enfoque en el
proceso y no solo en los resultados.
- Los problemas se
ven y solucionan donde se generan.
- Trabajo en equipo.
- Gestión visual.
Los 5 pilares fundamentales
de LEAN son:
- Definir el valor desde
el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar
una solución, no un producto o servicio.
- Identificar
la cadena de valor: Solo actividades con valor añadido.
Eliminar desperdicios encontrando los pasos que no añaden valor.
- Crear flujo:
Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
añada valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
Reducción del lead-time, idealmente sin interrupciones.
- Producir el
“tirón” (pull) del cliente: Producción en base a pedidos de los
clientes en vez de producción basada en pronósticos de ventas a largo
plazo.
- Perseguir la perfección:
Mejora continua. Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, el mismo proceso evidencia que añadir eficiencia siempre es
posible.
Cadena de Valor
Conjunto de actividades
necesarias para llevar un producto o servicio desde su diseño y desarrollo a
fabricación, incluye procesos secundarios necesarios aunque no aporten valor al
cliente.
Flujo
Tiene como objetivo
reducir el “lead-time” o tiempo total del proceso de una pieza , documento,
servicio, y permite descubrir los problemas de calidad. El flujo ideal es el de
“una sola pieza” (no el lotes) que se procesa sin interrupciones, sin
transportes, ni colas ni esperas, y al ritmo (“takt time”) que marca la demanda
(“pull”)
Pull
La idea es producir
solo cuando el cliente lo demanda, eliminando o reduciendo al máximo los
inventarios, evitando recursos a la gestión de los mismos y el riesgo de
obsolescencias.
La herramienta que
utiliza el concepto “Pull” para avisar del inicio de la producción cuando el
cliente lo demanda es el “Kanban” (o señal de control de stock).
Perfección
Busqueda de la
perfección a través de la mejora continua mediante los “talleres de mejora” en
equipo o “Kaizen events”. Se observa el proceso, se crea el “Mapa de flujo de
valor” actual y se diseña el mapa futuro, se implementan los cambios y se
presenta resultados a dirección.
MUDA O DESPERDICIO
En el modelo Lean es
importante detectar y eliminar “Mudas o desperdicios”, que es toda actividad
que consume recursos pero NO aporta valor al cliente. En nuestro post
anterior Los 7 mudas: ¿Sabes cuáles son los 7 desperdicios de las empresas? ya
exponemos que tipos y cuáles pueden ser estos “Muda”. Aunque dependiendo de la
actividad los 7 mudas inicialmente definidos en el Sistema de producción de Toyota pueden verse ampliados.
HERRAMIENTAS LEAN
Existen un conjunto de
herramientas que permiten la aplicación de la cultura “Lean”, entre las que
podemos destacar (alguna de ellas ya la hemos comentado en Prevenblog, y de
otras hablaremos en próximos posts)
- “5S”
- Mapa de flujo de
valor (“Value Stream Map”)
- “Kanban”
- Trabajo
estandarizado
- Gestión visual
- Auto-calidad
(“Jidoka”)
- Sistemas de
prueba-errores (“Poka-Yoke”)
- Cambio rápido de
tareas (SMED)
- Nivelación de la
demanda (“Heijunka”)
- Gestión de la
capacidad
- “Spaguetti
Diagram”
- “Service
Transction Box”
- Gestión de colas
- Formato
estandarizado de resolución de problemas “A3”
miércoles, 18 de enero de 2017
martes, 17 de enero de 2017
lunes, 16 de enero de 2017
GESTIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD
Gestión de la calidad
Un sistema de gestión de la calidad
(SGC) es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a
los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza
de trabajo, la maquinaria o equipos, la información de la organización de
manera práctica y coordinada que asegure la satisfacción del cliente y bajos
costos para la calidad.1
En otras palabras, un sistema de gestión
de la calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo
sobre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos, documentos,
estructura organizacional y estrategias) para lograr la calidad de los
productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y
mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del
cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.
Si bien el concepto de Sistema de
Gestión de la calidad nace en la industria de manufactura, estos pueden ser
aplicados en cualquier sector tales como los de Servicios y Gubernamentales.
Entre los elementos de un Sistema de Gestión
de la Calidad, se encuentran los siguientes:
1. Estructura Organizacional
2. Planificación (Estrategia)
3. Recursos
4. Procesos
5. Procedimientos
La Estructura
Organizacional es la jerarquía de funciones y
responsabilidades que define una organización para lograr sus objetivos. Es la
manera en que la organización organiza a su personal, de acuerdo a sus
funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en la misma.
La Planificación constituye al
conjunto de actividades que permiten a la organización trazar un mapa para
llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta
planificación permite responder las siguientes preguntas en una organización:
¿A dónde queremos llegar?
¿Qué vamos hacer para lograrlo?
¿Cómo lo vamos hacer?
¿Qué vamos a necesitar?
El Recurso es todo aquello que
vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los objetivos de la
organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc).
Los Procesos son el conjunto de
actividades que transforman elementos de entradas en producto o servicio. Todas
las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran
identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación
y las actividades así como sus responsables.
Los Procedimientos son la forma de llevar a
cabo un proceso. Es el conjunto de pasos detallados que se deben de realizar
para poder transformar los elementos de entradas del proceso en producto o servicio.
Dependiendo de la complejidad, la organización decide si documentar o no los
procedimientos.
Todos
estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí (de ahí a
que es un SISTEMA) y a su vez
son gestionados a partir de tres procesos de gestión, como bien dice Juran:
Planear, Controlar y Mejorar. En la figura siguiente se presenta un esquema
gráfico de esta relación:
Sistema de Gestión de la Calidad
La Planificación de la Calidad: Son actividades para
establecer los requisitos y los objetivos para la calidad y para la aplicación
a los elementos de un Sistema de Calidad (Juran & Godfrey, 1998).
La planificación de la calidad consta de los
siguientes pasos:
1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del
cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a
operaciones
El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto
de operaciones para mantener la estabilidad y evitar cambios adversos. Para
mantener la estabilidad, se mide el desempeño actual y estos se comparan con
las metas establecidas para tomar acciones en las diferencias que se encuentren
(Juran & Godfrey, 1998).
La Mejora de la Calidad constituye al grupo
de actividades que llevan a la organización hacia un cambio benéfico, es decir,
lograr mayores niveles de desempeño. Mejor Calidad es una forma de cambio
benéfico (Juran & Godfrey, 1998).
Gestión de la Calidad
Para que un Sistema de Gestión de la Calidad falle, solo bastará con que
uno de estos cinco elementos lo haga, o que se realice una mala gestión sobre
ellos. No es posible tener un Sistema
de Gestión de la Calidad sin que uno de los cinco elementos citados
anteriormente esté presente.
Podríamos usar la analogía del cuerpo humano,
tal como lo explica Víctor Medellín, en donde todo el cuerpo es un complejo
sistema formado a su vez por varios elementos, tales como: Sistema
Respiratorio, Sistema Digestivo, Sistema Circulatorio, etc. Cada uno de
estos elementos que conforman al cuerpo humano está relacionado entre sí, y no
es posible que el cuerpo humano pueda operar sin uno de ellos.
Continuando con la analogía anterior,
podríamos agregar que si no hacemos una adecuada gestión sobre los elementos
del cuerpo humano, nuestro Sistema Corporal empezará a fallar, provocando así
un deterioro en nuestra salud, en el caso del Sistema de Gestión de la Calidad,
provocará un deterioro en la Calidad de los productos o servicios que ofrezca
la organización.
Es el
seguimiento detallado de los procesos dentro de una empresa para mejorar la
calidad del producto y/o servicio.
El control de calidad consiste en la
implantación de programas, mecanismos, herramientas y/o técnicas en una
empresa para la mejora de la calidad de sus productos, servicios y
productividad.
El control de la calidad es una
estrategia para asegurar el cuidado y mejora continua en la calidad ofrecida.
Objetivos
Establecer un control de calidad significa
ofrecer y satisfacer a los clientes al máximo y conseguir los objetivos de las
empresas.
Para ello, el control de calidad suele
aplicarse a todos los procesos de la empresa.
En primer lugar, se obtiene la
información necesaria acerca de los estándares de calidad que el mercado espera
y, desde ahí, se controla cada proceso hasta la obtención del
producto/servicio, incluyendo servicios posteriores como la distribución.
Ventajas
de establecer procesos de control de calidad
•
Muestra
el orden, la importancia y la interrelación de los distintos procesos de la
empresa.
•
Se
realiza un seguimiento más detallado de las operaciones.
•
Se
detectan los problemas antes y se corrigen más fácilmente.
Plan
de calidad
Es un plan donde se recogen los
proyectos y acciones orientados a maximizar la calidad de las operaciones y,
por consiguiente, la satisfacción de los consumidores.
Estas acciones han de ser lo
suficientemente relevantes como para tener un impacto en los objetivos de la
compañía. (DEBITOOR, 2012)
Control de existencia basados en: Tiempo de espera y Existencia de reserva
El control de existencias se da mediante un
inventario permanente, con este ejercicio podemos registrar las entradas y
salidas de un producto. Se confecciona una ficha para cada artículo o
referencia .
— El objetivo principal es, tener un conocimiento sobre todas las existencias; entradas, salidas y lugar que ocupa, para así poder satisfacer todas las necesidades de los clientes, también tener un control sobre los costes que derivan de tener estas existencias.
Plazo de entrega:
Es el periodo de tiempo que los proveedores tardan en suministrar las mercancías solicitadas.
Cuando se trata de artículos de fabricación propia, el plazo de entrega viene dado por el ritmo del proceso productivo de la empresa. Este plazo es conocido , aunque pueden producirse pequeñas variación.
Si los artículos son suministrados por un proveedor exterior, pueden presentarse varias circunstancias:
- Que se este sujeto a un contrato de suministro en el cual se habrá establecido el plazo de entrega
- Que se efectúen pedidos periódicos; estos deberán hacerse por escrito , estipulando el plazo de entrega .
- Cuando los pedidos son esporádicos y verbales es conveniente hacer un seguimiento de los tiempos de suministro del proveedor para evitar desabastecimientos.
EXISTENCIAS DE RESERVA O
SEGURIDAD DE INVENTARIOS
Por lo regular es imposible poder anticipar todos los
problemas y fluctuaciones que pueda tener la demanda, aunque es muy cierto que
los negocios deben tener ciertas existencias de reserva si no quieren tener clientes
insatisfechos. La existencia de reserva de inventarios es un precio que pagan
las empresas por la filosofía de servicio a la clientela que produce un
incremento en la participación del mercado que se atiende.
Fuentes de investigación :
http://www.juntadeandalucia.es/empleo/recursos/material_didactico/especialidades/materialdidactico_admon_y_gestion/empleado_oficina/PDF/MOD2/COMPRA_VENTA/UD9.PDF
http://es.slideshare.net/kimberlygarcia92167/control-de-existencias-38178144
http://slideplayer.es/slide/1068447/
Intensivos de Capital o Mano de Obra
Algunos métodos de producción tienen uso intensivo de mano
de obra y otros son intensivos en el uso de capital.
Intensivos en el uso de mano de obra:
usan una mayor proporción de mano de obra que cualquier otro insumo.
Intensivos en recurso de capital: tienen
una proporción relativamente alta de costos de capital en comparación con los
costos de mano de obra. Las producciones masivas o por lote tienen
un uso intensivo de capital
¿Qué
induce al empresario a utilizar tecnología de capital intensivo que resulta en
el desplazamiento de mano de obra?
El principal incentivo es el
costo. El empresario siempre busca disminuir su costo de producción. Si no lo
hace, y sus competidores, nacionales o extranjeros, producen a menor costo, se
expone a perder su fracción de mercado o a desaparecer como empresa viable ya
que la competencia estaría en condiciones de vender a menor precio. Por tanto,
si la incorporación de tecnología reduce su costo de producción, es casi seguro
que el empresario la adopte.
Sin embargo, decir que la incorporación de tecnología reduce su costo equivale a decir que la productividad aumenta. Una forma en que los mercados financieros miden la productividad de una empresa es comparando el capital utilizado con el ingreso y utilidad por trabajador. Por lo general la productividad del trabajador está relacionada a las herramientas con que trabaja. Un trabajador que utiliza un tractor va a producir mucho más que uno que trabaja con pico y pala. Cuando un automóvil se fabrica con robots y maquinarias controladas por computadoras y software diseñado para el efecto, la productividad del trabajador aumenta, pero el número de trabajadores necesarios para el mismo nivel de producción es bastante menor.
El problema de los obreros desplazados no sería grave si estos pudieran conseguir empleo en otras industrias o actividades con similares salarios. Pero no es esto lo que ocurre. Los desplazados, en su mayoría, son muy jóvenes y recién insertados en la fuerza laboral, o personas con cierta edad, carentes de los conocimientos que requieren las industrias emergentes. Estas personas no encuentran trabajos comparables a los que tenían anteriormente. Algunos logran ser contratados temporalmente en supermercados, en Federal Express o UPS, en MacDonald u otras cadenas comerciales donde se desempeñan como cajeros, choferes, repartidores, vendedores o en ocupaciones similares cuyos salarios son muy inferiores a los de las compañías industriales donde estaban empleados.
Sin embargo, decir que la incorporación de tecnología reduce su costo equivale a decir que la productividad aumenta. Una forma en que los mercados financieros miden la productividad de una empresa es comparando el capital utilizado con el ingreso y utilidad por trabajador. Por lo general la productividad del trabajador está relacionada a las herramientas con que trabaja. Un trabajador que utiliza un tractor va a producir mucho más que uno que trabaja con pico y pala. Cuando un automóvil se fabrica con robots y maquinarias controladas por computadoras y software diseñado para el efecto, la productividad del trabajador aumenta, pero el número de trabajadores necesarios para el mismo nivel de producción es bastante menor.
El problema de los obreros desplazados no sería grave si estos pudieran conseguir empleo en otras industrias o actividades con similares salarios. Pero no es esto lo que ocurre. Los desplazados, en su mayoría, son muy jóvenes y recién insertados en la fuerza laboral, o personas con cierta edad, carentes de los conocimientos que requieren las industrias emergentes. Estas personas no encuentran trabajos comparables a los que tenían anteriormente. Algunos logran ser contratados temporalmente en supermercados, en Federal Express o UPS, en MacDonald u otras cadenas comerciales donde se desempeñan como cajeros, choferes, repartidores, vendedores o en ocupaciones similares cuyos salarios son muy inferiores a los de las compañías industriales donde estaban empleados.
Fuente de investigación:
http://www.abc.com.py/edicion-impresa/suplementos/economico/la-tecnologia-y-el-empleo-de-la-mano-de-obra-289780.html
http://empresaygestionbi.weebly.com/51-meacutetodos-de-produccioacuten.html
SMED
SMED
Cuándo
pretendemos la implementación de un sistema de producción ajustado o lean
manufacturing en nuestros procesos, es común enfrentarnos a la restricción de
generación de inventarios de seguridad, ya sea de producto en tránsito o
producto terminado, como efecto de dos causas principales, estas son las
averías repentinas, y los tiempos perdidos en los procesos de alistamiento
por eventuales cambios de referencia.
En el caso del
tiempo de alistamiento o preparación, la solución tradicional que busca mitigar
su impacto consiste en la planificación de grandes lotes de producción,
reduciendo al mínimo el número de cambios, pero afectando la flexibilidad
de la producción, y consiguiendo de forma colateral aumentar los niveles de
inventario.
¿En qué consiste
la técnica SMED?
Una de las
técnicas más exitosas en la reducción de los tiempos perdidos por preparación
es la metodología SMED (Single Minute Exchange Die - Cambio de matriz en un
solo dígito de minuto). Esta metodología desarrollada por Shigeo Shingo
es de origen japonés, y fue implementada por primera vez para Toyota en la
década de los setenta. La hipótesis en que se fundamenta el SMED supone que una
reducción de los tiempos de preparación nos permite trabajar con lotes más
reducidos, es decir, tiempos de fabricación más cortos, lo cual redunda en una
mejora sustancial de tiempos de entrega y de niveles de producto en tránsito.
La aplicación
del método SMED consiste en el desarrollo de cuatro fases:
1. Separar las
operaciones internas de las externas
Esta primera
fase implica diferenciar entre la preparación con la máquina parada
(preparación interna) y la preparación con la máquina en funcionamiento
(preparación externa). En el primer caso se hace referencia a aquellas
operaciones que necesitan inevitablemente que la máquina esté parada. En
el segundo caso se hace referencia a las operaciones que se pueden
realizar con la máquina en marcha. El primer paso consiste en diferenciar este
tipo de operaciones, es decir, cuando la máquina está parada no se debe
realizar ninguna operación de la preparación externa. En las operaciones
con la máquina parada se deben realizar exclusivamente la retirada y la
colocación de los elementos particulares de cada producto (moldes, matrices,
ajustes etc.). Una actividad de apoyo que puede soportar esta fase es la
realización de un vídeo, el cual nos ayudará a separar estas operaciones y
ver el tiempo real de cambio, así como también las mejoras de
tiempo.
Por ejemplo, la
preparación o alistamiento del equipo A contempla la realización de las
actividades 1, 2, y 3; sin embargo, luego de la fase de separación se
identificó que la actividad 3 corresponde a una limpieza externa, la cual puede
efectuarse con el equipo en funcionamiento, ¿Por qué se incluía en la
preparación? Es normal que esta pregunta no tenga respuesta, o que su respuesta
sea: Porque siempre se ha hecho así.
En adelante, al
realizar solo las actividades 1 y 2, podremos observar una mejora en el tiempo
de preparación del equipo A.
2. Convertir
operaciones internas en externas
Es claro que
esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin embargo, la
conversión de actividades internas en externas no se limita de ninguna manera a
efectuar actividades de preparación sobre la máquina cuando esta se encuentra
operando, puesto que existen un sinnúmero de actividades que constituyen una
conversión de actividades internas en externas sin compromisos de seguridad,
como por ejemplo, efectuar un calentamiento previo de los moldes de inyección,
previo a montarse en la máquina. El método SMED ha sido aplicado con éxito en
fórmula 1, específicamente en los conocidos "Pit stop", y en estas
paradas podemos observar gran aplicación de esta fase del método, como por
ejemplo, los preajustes que tienen los elementos de sujeción de las llantas,
esto constituye la conversión de una actividad interna en una externa.
3. Organizar las
operaciones externas
Esta fase se
basa en la disposición de todas las herramientas y materiales (matrices,
elementos de fijación, etc.) que soportan las operaciones externas. Estos
elementos deben estar dispuestos al lado de la máquina tras haberse realizado
toda reparación de los componentes que deben entrar. Es usual que en esta
fase se deba realizar algún tipo de inversión en activos de manutención,
almacenamiento, alimentación o transporte. Por ejemplo, en el alistamiento
de moldes para inyección, una actividad crítica es el transporte de estos,
razón por la cual una grúa o montacargas especializado y con ajustes
específicos se constituye en una muy buena herramienta, así mismo, el lugar en
el que se almacenan los moldes tiene un efecto corolario en la distancia
recorrida (implica tiempo) para efectuar un eventual cambio. Para tener una
visión clara de esta fase, es recomendado observar la disposición de las
herramientas en un "pit stop".
4. Reducir el
tiempo de las operaciones internas
Esta fase
consiste básicamente en reducir al mínimo los procesos de ajuste. Se considera
que este tipo de procesos constituye entre el 50% y el 70% de las operaciones
de preparación interna. Uno de los mejores métodos de reducción corresponde a
la estandarización de las características de los sistemas de sujeción de
los elementos móviles de las máquinas. Otro aspecto clave en esta fase
pasa por los tiempos de parametrización y ajuste para lograr la calidad del
producto, en este caso, debemos centrarnos en fijar un estándar de las
operaciones del proceso de cambio de utillajes que se relacionen directamente
con los parámetros de calidad. En este caso se recurre frecuentemente a mejoras
de ingeniería para obtener tales resultados.
Bibliografía
López, I. B. (s.f.). Ingenieria
Industrial Online. Obtenido de
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/t%C3%A9cnica-smed-cambio-de-matriz-en-un-solo-minuto/
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